Література




Скачати 348.43 Kb.
НазваЛітература
Дата конвертації25.02.2013
Розмір348.43 Kb.
ТипДокументы
uchni.com.ua > Економіка > Документы




Зміст




сторінки






Література

104-107


Вступ
Зміна економічної системи господарювання, перехід до ринкової системи управління і ї реорганізація виходячи із особливостей теперішнього стану вимагають від багатьох підприємств змінити свій підхід до забезпечення конкурентоспроможності, виділити його в якості провідної задачі, головної цілі існування і роботи підприємства.

Сьогодні необхідність конкуренції обумовлена відкритістю українського ринку для багатьох груп товарів, і до поки ці товари проникають на наш ринок, підприємства вимушені враховувати умови конкуренції. Крім цього, політика, що проводиться урядом відносно антимонопольного регулювання економіки, підтримки здорової конкуренції визначає виникнення такої і між власними товаровиробниками. Дефіцит платіжних коштів, складний фінансовий стан, низька купівельна спроможність населення тим більше загострюють проблему підтримки і випуску конкурентоспроможної продукції.

Конкуренція є досить тонким і гнучким механізмом управління виробництвом. В умовах скорочення попиту на товар або послугу фірми страждають не в рівній мірі. Найбільших труднощів зазнають неефективні підприємства, виробники неякісної продукції тощо. Сильні фірми можуть навіть в економічно складний час процвітати, оскільки до них відійдуть сегменти ринку, які раніше контролювалися збанкрутілими конкурентами. Гнучкість механізму конкуренції проявляється у його миттєвій реакції на будь-які зміни обставин оточуючого середовища. У кращому становищі опиняються фірми, які найкраще пристосовані до змін. В період кризових явищ виробництво з високим ступенем адаптації є більш ефективним і динамічним.

В умовах ринкової економіки ,які склалися в Україні, аналіз конкурентоспроможності підприємств стає об’єктивною необхідністю, так як в сучасній конкурентній боротьбі при всій її масштабності, динамізмі і гостроті виграє той, хто аналізує і бореться за свої конкурентні позиції. Важливою проблемою стає кількісна оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства і управління нею.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства базується на аналізі його сильних і слабих сторін, а головне,-потенційних можливостей. Оцінка потенційних можливостей підприємства – складна і трудомістка задача, яка дозволяє забезпечити баланс ринкових запитів з реальними можливостями самого підприємства, розробити основні програми його виробничого розвитку і поведінки на ринку, а також підвести реальну і компетентну основу під рішення, що приймаються.

Зовнішні умови розвитку підприємства не залежать від самого підприємства, а визначаються напрямком господарської політики держави, урядовими заходами з управління і регулювання. Виходячи з цього, важливо знати відповідне господарське законодавство, постанови уряду відносно його діяльності і на базі аналізу державної правової бази будувати дослідження своїх потенційних можливостей, тим більше, що зовнішні умови чинять у великій мірі визначний вплив на характер, внутрішні умови і можливості розвитку підприємства. Аналіз зовнішніх умов є базою для прийняття рішень про підвищення конкурентоспроможності, сприяє росту ефективності і рентабельності його виробничої збутової діяльності, створенню основи для становлення маркетингового підходу у рішенні ключових задач управління.

Дослідження внутрішніх умов формування виробничо-ресурсної бази передбачають:

  • оцінку фінансово – економічного положення підприємства – характеристика економічного потенціалу і господарської діяльності підприємства, ефективності роботи підприємства і його рентабельності, фінансового положення;

  • ревізію товарного асортименту підприємства і аналіз конкурентоспроможності продукції, що випускається – складання переліку номенклатури виробів, що випускаються, оцінка внеску кожного виду товару у прибутковість роботи підприємства, оцінка технічного і якісного рівня випускаємої продукції, оцінка витрат виробництва за номенклатурою виробів, що випускаються підприємством, аналіз цін по кожному з видів продукції;

  • аналіз стратегії підприємства на ринку – аналізується стратегія на ринку в цілому і по окремим його сегментам;

  • аналіз організаційної структури управління підприємством і складання його схеми;

  • діагностику і облік виробничих потужностей підприємства;

  • оцінку матеріало-технічної бази підприємства (забезпеченість матеріалами, енергією і сировиною);

  • оцінку науково-технічного потенціалу підприємства – ступінь забезпеченості науково-дослідницьких лабораторій і конструкторських бюро, рівень оперативності впровадження іновацій у виробництво, якість науково-технічних нововведень, рівень кваліфікації інженерних кадрів тощо;

  • оцінку планової роботи підприємства і ефективності виробничо-збутових і науково-технічних прогнозів;

  • оцінку робочої сили підприємства, його кадрового складу, рівня освіти і підвищення кваліфікації;

  • оцінку інформаційної інфраструктури підприємства;

  • оцінку маркетингових і комерційних складових діяльності підприємства;

  • оцінку системи формування і стимулювання попиту на продукцію, що випускається тощо.

Головна мета всіх досліджень – визначити конкурентні можливості підприємства, виявити його сильні і слабкі сторони, знайти шляхи удосконалення діяльності з метою підвищення конкурентоспроможності фірми на внутрішньому та зовнішньому ринках.


^ 1. Теоретичні основи розробки стратегії
Кількість літератури, присвяченої розробці стратегії, значна і невпинно зростає. Незважаючи на те, що досліджень на цю тему чимало, єдиного визначення стратегії не існує. Як наслідок – наявність великої кількості концептуальних основ для визначення та впровадження стратегії.

На думку перших вчених, які займались дослідженнями в цій сфері, таких як Andrews, стратегія – це раціональне прийняття рішень, в результаті яких ресурси компанії протиставляються можливостям, запропонованим умовами конкуренції. Інші, такі як Aldrich, стверджують, що зовнішнє середовище має визначний вплив на процес формування стратегії в компаніях. З іншого боку, прибічники думки про важливість ресурсів стверджують, що не оточення, а ресурси компанії є основою формування стратегії фірми. Незважаючи на згадані розбіжності, всі концепції об'єднує одна спільна мета – оптимізація діяльності компанії по відношенню до інших в одному і тому ж конкурентному середовищі. Однак, цього досягти стає усе важче й важче з огляду на те, що рівень конкуренції у різних конкурентних середовищах продовжує зростати.

Зростає також усвідомлення того, що у високо динамічних конкурентних середовищах традиційний підхід до розробки стратегії часто не дає бажаних результатів, і компанії повинні орієнтуватись на більш динамічні концепції, так як основні умови змінюються раніше, ніж сформульовані стратегії досягають цілковитого втілення. Але залишається незрозумілим, як досягти динамічного підходу до розробки стратегії.


^ Визначення стратегії

Існує декілька поглядів на поняття стратегії. Типові визначення подано нижче.

Стратегія – це вміння керувати або планувати.

Стратегія – це першочерговий засіб досягнення основної мети. Власне кажучи, основна мета – це будь-яка мета, яка наразі є пріоритетною. Без наявності такої мети видається безглуздим говорити про стратегію.

Розглядаючи стратегію в такому аспекті, її можна визначити як невід'ємну частину співвідношення "мета – засіб".

Стратегія – це визначення напрямку та масштабів діяльності організації в довгостроковій перспективі. Вона ідеально визначає ресурси, які відповідають умовам середовища, що змінюється, особливо, ринкові, клієнтам, споживачам з метою задоволення очікувань власників підприємства.

Причину існування різних визначень можна пояснити грецьким походженням терміну стратегія: "strategia" – мистецтво ведення війни. В бізнес-середовищі цей термін має декілька значень. В схемі 1 підсумовано ці значення та наведено приклади різних аспектів розуміння поняття стратегії. Їх наявністю і пояснюється існування такої значної кількості концепцій розробки стратегії. Ці концепції не можна вважати такими, що виключають одна одну. Вони навпаки, взаємодоповнюються. Отже, визначення, які відрізняються цілісним підходом до поняття стратегії, краще передають її значення, ніж ті, що характеризують певні її сторони. В цьому розрізі час виникнення визначення не має ніякого значення. Прикладом цілісного визначення є варіант, запропонований Chandler в 1962 році. Воно визначає стратегію як "визначення основних цілей та задач компанії, а також напрямку діяльності та розміщення ресурсів найкращим чином для досягнення поставлених задач".
^ Еволюція стратегії

Багато з концепцій, що складають основу сучасного розуміння розвитку стратегії, було розроблено у першій половині двадцятого століття. Прикладом може служити праця Frederick Тaylor з продуктивності, швидке зростання технологій прогнозування та нормування протягом 30-х років, а також розвиток організаційної структури і перехід від орієнтації на виробництво до орієнтації на попит після Другої світової війни. У 1951 Newman став першим, хто показав сутність і важливість стратегії. Розпочата ним робота була невдовзі продовжена іншими. На початку 1960х Andrews, Christiansen та Ansoff заклали основи стратегічного планування, продемонструвавши необхідність співвідносити можливості діяльності компанії з організаційними ресурсами та проілюструвавши користь стратегічних планів.

За цим, першим етапом настав наступний – етап узагальнення, коли дослідники намагались розробити загальні схеми успіху. Основним результатом цього етапу стала величезна кількість стратегічних інструментів та концепцій, які все ще застосовуються для аналізу. У 80-х основну увагу приділяли не стратегічному плануванню, а стратегічному менеджменту.



Мал. 1. Аспекти розуміння стратегії

Започаткований Майклом Портером, виник цілий ряд понять та методів, що мали на меті створення та утримання конкурентних переваг і перспективних можливостей. Одночасно велику увагу було приділено проблемі впровадження стратегії. Основними результатами роботи в цьому напрямку стало створення моделі ланцюжка створення цінності споживачу, а також моделі 7S, які сприяють постановці та розумінню внутрішніх проблем, вирішення яких не уникнути на шляху до поставленої мети. У 1970-ті та 1980-ті дослідники остаточно переконались в тому, що розробку стратегії не можна сприймати як простий механізм проектування, тому що в різних компаніях можуть існувати різні стратегії, і тому, що намічена та впроваджена стратегії можуть відрізнятись між собою. Так як швидкість змін та непостійність конкурентних середовищ продовжувала зростати, стала очевидною неможливість визначення стратегічного напрямку для компанії на систематичній основі, а також те, що компанія повинна постійно адаптуватись до швидкозмінних обставин, а отже рухатись в напрямку динамічної розробки стратегії.
Малюнок 2 підсумовує основні етапи цього еволюційного процесу і наводить приклади розроблених методик та інструментів. Він також ілюструє той факт, що з часом стратегічні дослідження стали складнішими. Ця схема доводить, що формулювання та втілення стратегії, які раніше вважались окремими поняттями, зараз об'єднано в динамічному підході, який включає обидва поняття. Основні внески кожного з етапів, наведених на мал. 2, розглянуто детально під кожним з них.




Мал. 2. Еволюція розвитку стратегії

Стратегічне планування

Багато з процесів розробки стратегії, що використовуються підприємцями й зараз, базуються на новаторській роботі Andrews та Christiansen у 1960-х (Гарвардська бізнес-школа). Використовуючи єдинонаправлений підхід (див. схему 3), ці процеси породжують цілий ряд чітко визначених кроків, які робляться послідовно, і включають збір та аналіз даних, розробку стратегії, оцінку, відбір та впровадження. Суттю цього підходу (відомого також, що школа проектування або школа підбору розглядають стратегію як співвідношення між потенціалом компанії та можливостями, які їй надає конкурентне середовище. SWOT аналіз (strength – сильні сторони, weaknesses – слабкі сторони, opportunities – можливості та threats – загрози) нерідко використовувався для досягнення цієї мети. Представниками цієї школи є Christiansen, Andrews, Hamermesh, Porter, Ohmae, Johnson та Scholes. На мал. 4 наведено приклади процесу розробки стратегії, який базується на концепції школи проектування.

Стає зрозумілим, що недолік підходу школи проектування полягає в її неможливості пристосуватись до швидкозмінних умов. Однак ця концепція все

ще широко застосовується, а отже, її поняття є важливою віхою на шляху розробки стратегії.




Мал. 3. Основи планування


Мал. 4. Формулювання та реалізація стратегії, основані на школі

проектування
Етап узагальнення

З метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено велику кількість досліджень, направлених на кількісний аналіз, такий як проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначити взаємовідносини особливостей впровадження управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі визначення причин успішної діяльності. Ці дослідження вилились у цілий ряд інструментів аналізу та підходів з точки зору структури портфеля активів, які широко застосовуються і нині. Інструменти аналізу включають загальновідому матрицю "ріст\доля ринку" Бостонської консалтингової групи, інструмент McKinsey -матриця "стратегічне планування бізнесу", а також ряд інших, менш відомих інструментів, таких як матриця життєвого циклу компанії ADL, матриця дивізіонального планування компанії Larange, аналіз кінцевої гри компанії Harrigan-Porter. На мал.5 наведено приклад вибору згаданих інструментів.


Мал. 5. Матриця Бостонської консалтингової групи, матриця МcКіnsey/GE та матриця ADL

Інший напрямок дослідної роботи було присвячено визначенню загальних правил та понять. Наприклад, Porter запропонував три типи стратегій (див. мал. 6) для покращання конкурентного положення компанії: лідерство у витратах, диференціація та концентрація. Porter переконує, що компанія повинна зробити вибір між цими стратегіями, якщо вона хоче досягти конкурентних переваг. Це означало б, що вона повинна або встановлювати нижчі ціни, ніж конкуренти, або урізноманітнити свої пропозиції так, щоб вони сприймались як такі, що виграють у порівнянні з пропозиціями конкурентів. Стратегія концентрації означає, що організація повинна зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції, або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії.


Мал. 6. Загальні стратегії

Представляючи свою концепцію аналізу галузі (див. рис. 7) Porter проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливістьпевної галузі. Цими рисами є:

  • вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;

  • загроза продуктів-замінників;

  • вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;

  • вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;

  • суперництво між існуючими конкурентами в галузі.






Мал.7. Аналіз галузі

Інші дослідження зосереджені на аналізі організаційної структури та цінностях з метою виявлення потенціалу успішної діяльності. Minzberg виділив всередині компанії ряд сил, які повинні динамічно взаємодіяти, просуваючи її вперед одночасно в декількох напрямках. На їх основі було розроблено декілька основних типів організаційних структур. Було доведено, що структура організації має прямий вплив на те, яким чином стратегії сформовано і впроваджено.

Стратегії та концепції таким чином розвинулись до стадії узагальнення, коли було зроблено спробу визначити загальні чинники успішної діяльності. Вони можуть видатися спрощеними як на сучасне конкурентне середовище, але вони забезпечили краще розуміння стратегії. Розроблені інструменти й концепції все ще можна застосовувати для нових знахідок у сфері формулювання й впровадження стратегії. Мал. 8 підсумовує етап узагальнення.
^ Конкурентна перевага

Протягом 80-х дослідники та підприємці усвідомили, що приклади успішної діяльності не можна пояснити тільки загальними стратегіями або особливостями організації. На думку Kay: "Не існує єдиного рецепту чи загальних стратегій, що забезпечили б корпоративний успіх … їх не може бути, тому що інакше їх загальне застосування виключало б появу будь-яких конкурентних переваг". Отже, напрямок дослідження, перемістився на визначення джерел конкурентних переваг. Конкурентна перевага – це фактор чи комбінація факторів, яка робить діяльність організації більш успішною у порівнянні з конкурентами в конкурентному середовищі і не може бути легко повторена конкурентами.

Дослідники розрізняють коротко – та довготермінові конкурентні переваги. З часом було визначено декілька джерел конкурентних переваг. Вони включають організаційні ресурси та можливості, успішність впровадження стратегії, час, новаторство та творчість. Прихильники ресурсної теорії формулювання стратегії вважають ресурси та можливості основним джерелом конкурентних переваг. Вони переконують, що стратегію слід базувати на сильних сторонах компанії, не зосереджуючись на зовнішньому оточенні.


Мал. 8. Етапи узагальнення

Ресурси і можливості можна черпати з різних сфер діяльності організації, і задача розробників стратегії полягає в тому щоб визначити, які з нихдоцільно застосувати для того, щоб вирізнитись з-поміж конкурентів. Такими можуть бути ресурси, які:

  • підвищують конкурентоспроможність компанії шляхом зменшення;

  • затрат (напр., виробнича потужність, виробничий процес, доступ до сировини, та ін.);

  • можуть бути використані для диференціації діяльності (досвід роботи на ринку, канали розподілу, торгові марки та ін.);

  • мають вплив на ринкову владу (розміри фірми, фінансові можливості, ін.); ускладнюють іншим вступ на ринок (патенти, доля ринку та ін.)



Малюнок 9 представляє схему ресурсного підходу до формулювання стратегії в графічній формі.




Мал. 9. Ресурсна теорія в стратегічному аналізі

Наступний напрямок досліджень стосується впровадження сформульованої стратегії як рівноправного важливого джерела конкурентних переваг. Однією з перших концепцій втілення стратегії та організаційного розвитку стала концепція McKinsey 7S, яка дала основу для створення цілого ряду подібних концепцій. Вона визначила сім факторів, необхідних для втілення стратегії та успішного впровадження організаційних змін (схема 10). Дана концепція базується на припущенні, що зміна стратегії вимагатиме змін у діяльності компанії та цінностях.




Мал. 10. 7S-матриця МcКinsey

Це, в свою чергу визначить вимоги до факторів, що залишились незмінними. Разом із зростанням рівня конкуренції в багатьох конкурентних середовищах, з`являються нові види конкурентних переваг. Це вимагає зосередження на якості, швидкості та можливості швидкого обороту, а також високого рівня новаторства та творчості. Багато дослідників стверджують, що єдиним джерелом успіху компанії є її здатність вчитись.

Мал. 11. Намічена стратегія проти здійсненої

^ Процес управління стратегією
У своїх пошуках постійного джерела конкурентних переваг дослідники й підприємці усвідомили, що діяльність залежить не тільки від формулювання та успішного впровадження певної стратегії, але й від того, як проходить процес створення та утримання конкурентних переваг. В той час, коли суть стратегії полягає в поясненні (обгрунтуванні) діяльності компанії на певному етапі, процес її формулювання та впровадження є передумовою для підтримки стабільного успіху. Minzberg був першим, хто відзначив, що реалізована стратегія компанії може суттєво відрізнятися від запланованої, а також ще те, наскільки заплановану стратегію втілено, тісно пов'язано із процесами стратегії, що проходять в компанії. Схема 11 ілюструє розбіжності між планованою та реалізованою стратегією [36]. У своїй ранній роботі, Minzberg визначив три основних типи процесів управління стратегією: плановані, підприємницькі, та навчання шляхом набуття досвіду. Мал. 12 узагальнює три основних типи процесів управління стратегією з коротким описом їх основних рис.

З часом дослідники визначили ще декілька типів процесів управління стратегією шляхом як емпіричних, так і теоретичних досліджень. Вони вилились у цілий ряд структур та моделей. Більшість з них є надто відокремленими й страждають на відсутність загальної бази та термінології. І все ж більш пізні роботи було спрямовано на те, щоб об'єднати усі існуючі структури в логічно послідовний цілісний підхід.




Мал. 12. Головні типи стратегічного процесу
Розробка та втілення динамічної стратегії
Стає все більш зрозумілим, що жоден з окремо взятих процесів управління стратегією чи стратегічними можливостями не забезпечить стабільної конкурентної переваги. Компанії все частіше змушені динамічно пристосовуватись до вимог середовища, невпинно змінюючи свою стратегію та стратегічні можливості. Останні дослідження довели, що компанія досягає найкращих результатів, якщо вона не обмежуються певною стратегічною можливістю чи процесом, а застосовує декілька з них одночасно. Основна увага досліджень знов перемістилася з визначення чинників організаційного успіху до максимізації потенціалу змін. Minzberg стверджує, що роль стратегії полягає в переході від планування стратегії до формування нових знань, і що стратегічне планування повинне перейти в стратегічне мислення. Ansoff, з іншого боку, наголошує на тому, що класичне розуміння стратегічного планування необхідно замінити на більш динамічне розуміння, яке фокусується на стратегічних задачах, а Socol наполягає на спрощуванні стратегічного процесу планування. Передбачається, що розробку стратегії більше не можна відокремлювати від її втілення через швидкість, з якою необхідно використовувати ці можливості в конкурентному середовищі. Bride відзначає, що " захоплення аналізом шкідливе… Поки можливість буде використано до кінця, вона може припинити існування" та пропонує підприємницький підхід навіть для великих корпорацій. Він повинен базуватись на:

  • швидкому вивченні можливостей та виключенні безперспективних;

  • базовому аналізі ідей, зосередженні на декількох основних;

  • поєднанні дій та аналізу.

Не слід чекати на усі відповіді, необхідно бути готовими до зміни курсу. Інші дослідники підкреслюють, що успішна діяльність не може бути побудована на стратегіях, які успішно використовувались в минулому. Успішні організації – це ті організації, які фокусуються на нових концепціях, творчості та втіленні новаторств у стратегії. Такий підхід, у свою чергу, вимагає залучення великої кількості працівників, формування стратегічних знань в компанії та застосування підходу системного мислення під час розробки стратегії. Ця зміна в розумінні розробки стратегії також знайшла своє відображення в збільшенні кількості нових методик в навчанні організацій, виникненню нових організаційних структур, переконструювання бізнес – процесів в контексті стратегічних змін.




Всупереч тому, що зацікавленість у більш динамічному підході до втілення і розробки стратегії, сучасні дослідження пропонують надто мало відповідей на запитання, як її можна досягти. Запропоновано тільки невелику кількість концепції, які окреслюють основні параметри динамічного підходу. Наступна частина даної статті висвітлює те, як можна реалізувати динамічний підхід до розробки та втілення стратегії.
^ Рухаючись до розробки динамічної стратегії
Для того, щоб розробка стратегії була динамічною, її потрібно трактувати як частину персоніфікованих обов'язків, а не як централізовану функцію. Розподіл відповідальності за стратегію таким чином забезпечує підвищення рівня знань, необхідних для постановки стратегії, а потенційні конфлікти і час, необхідний для втілення, суттєво зменшуються. Це, в свою чергу, впливає на організацію наступним чином: розподіл відповідальності за постановку та втілення стратегії по всій організації вимагає розгляду більш широкої системи цінностей. Динамічний підхід дозволяє не обмежуватись цінностями виключно споживачів та акціонерів Цінності інших зацікавлених сторін таких як робітники та суспільство, стають однаково важливими. Це відбувається тому , що система цінностей, характерна для організації, змінюється завдяки зростаючій занепокоєності у небажаних наслідках "хибного кола" конкуренції. Компанії, які попередньо продумують формування майбутньої системи цінностей, мають більше можливостей досягти стабільного успіху.

У дуже динамічному та невизначеному навколишньому середовищі конкуренцію необхідно розглядати як багатогранну споруду, що включає цінності споживача, цінності акціонерів персоналу, а також здатність організації діяти і реагувати . Кожну з цих характеристик необхідно сприймати швидше у відносному, ніж в абсолютному вираженні. Організація може залишатись конкурентною тільки в тому випадку, якщо вона досягає балансу між усіма факторами, які впливають на її конкурентоспроможність.

Для динамічного підходу до формулювання і впровадження стратегії необхідна наявність внутрішнього середовища, яке , з одного боку, забезпечило б високу стабільність, а з іншого – надавало б високий ступінь гнучкості, щоб швидко реагувати на зміни. Якість формульованих стратегій залежить від якості використовуваних знань.

Це, в свою чергу, залежить від ефективності управління процесом набуття

знань всередині компанії. В динамічних середовищах умови, які лежать в основі стратегії, часто змінюються до того моменту, поки стратегію впроваджено. Розробку і впровадження стратегії, таким чином, необхіднорозглядати як постійний процес навчання, отже, якість стратегії прямо залежить від якості пізнавальних а також поведінково-навчальних механізмів організації. Система оцінки діяльності може забезпечити необхідний зворотній зв'язок в процесі навчання за умови, якщо враховано усі етапи розробки стратегії та процесу її впровадження, а також систему цінностей компанії.

Швидкість, з якою можуть бути реалізовані стратегічні зміни, залежить від швидкості формулювання стратегії та ступеня підтримки стратегії та напрямків діяльності в організації. Організації можуть швидко змінити свій стратегічний напрямок у відповідності до змін в конкурентному середовищі, коли вони можуть створити велику кількість стратегічних альтернатив шляхом комбінації образних спонукальних процесів. Для швидкого впровадження необхідна комбінація процесів вертикальної, горизонтальної та перехресної перевірки, щоб переконатись у правильності загальних дій та стратегій.

Досягнення вищезгаданих результатів вимагає від організації застосування структурованої схеми розробки та впровадження стратегії, і дає змогу реалізувати наступне:

  • ставити цілі;

  • обговорювати цілі;

  • поширювати та застосовувати знання як всередині організації, так і за її межами;

  • брати обов'язки шляхом передачі відповідальності за розробку стратегії;

  • формулювати стратегії в найбільш оптимальному для компанії розрізі, де існують стратегічні знання;

  • мати показники оцінки діяльності, індикатори ведення бізнесу, які постійно оновлюються у відповідності до системи цінностей організації та її цілей;

  • виправляти стратегії з метою усунення або зменшення конфлікту цілей між структурними підрозділами; мінімізація збігу стратегій та марних зусиль;

  • координація напрямків діяльності, що охоплюють декілька підприємств та областей;

  • утримання однакового для всіх напрямку та мети.

Вимог стосовно швидкості, гнучкості та підтримання загального напрямку й структури можна дотриматись, якщо виробити систему, яка б визначає загальні цілі та границі, а не тільки забезпечувала б керівництво та контроль. Більше того, динамічний підхід до формулювання та впровадження стратегії вимагає структури та культури, яка б:

  • була сприятливою та надавала підтримку;

  • забезпечувала високій ступінь свободи для працівників та підрозділів

  • підприємства в процесі прийняття рішень;

  • делегувала обов'язки та вимагала відповідальності за кожний зроблений крок;

  • створювала систему зобов'язань та лідерства;

  • динамічно пристосовувала організаційну структуру до вимог, що змінюються;

  • ставилась до людей та команд відповідно до їх завдань і ролі в діловому процесі, а не як до членів ієрархічної структури;

  • давала б командам та працівникам право вибору нових можливостей діяльності та реалізації їх ідей у співпраці з потенційними клієнтами.

У динамічному середовищі зростаюча складність комерційних задач також вимагає тісної співпраці працівників різних сфер компанії для оптимізації використання методичної бази, що сприятиме вирішенню проблем та підвищенню рівня творчості у розробці пошуку відповідей.

Висновки
Дослідження в сфері розробки стратегії пройшли довгий шлях починаючи з ранніх робіт у 1960-х. Проте багато з ранніх концепцій є ефективними й досі, або знайшли своє відображення в сучасних дослідженнях. Якщо ранні дослідження в сфері розробки стратегії та впровадженні було спрямовано на визначення джерел успішної діяльності, пізніше в центр уваги потрапило вивчення процесу управління стратегією, а також пошуки джерел конкурентних переваг. Із зростанням ступеня динамічності конкурентних середовищ, дослідники усвідомили необхідність динамічного підходу до розробки стратегії. Такий підхід передбачає, що успіх організації не можна пояснити застосуванням конкретних методик.

Успішна діяльність в змінному середовищі – це властивість, яку необхідно постійно удосконалювати у відповідності до змін в конкурентному середовищі та цінностях і можливостях організації. В умовах, які швидко змінюються, неможливе застосування окремих "чистих" стратегій або використовувати результатами процесу стратегічного аналізу. Успішні стратегії виробляються та реалізуються в процесі творчості та новаторства, із застосуванням усіх вмінь, досвіду та таланту, які є в організації. Успішні стратегії керуються усвідомленням мети та обов'язку, які не можна насадити або передати словами, але які походять з організації та стали баченням, очевидним як всередині, так і за межами організації.

Отже, успішні стратегії провадяться швидше можливостями майбутнього, ніж обмеженнями минулого. Цього неможливо досягти послідовним індуктивно/ дедуктивним підходом до розробки та впровадження стратегії. Такий підхід зазвичай приводить до загальновідомих рішень, які не завжди відрізняють організацію від її конкурентів. Необхідним є процес передбачення, який приводить до творчих рішень. Цей процес вимагає тісної співпраці усіх членів організації та відкритої й гнучкої структури спілкування.

Результати даної роботи мають значний вплив на вивчення розробки стратегії. Традиційним дослідженням не вдалося розробити методику, яка була б ефективною у швидкозмінних середовищах. Причиною цього є те, що цілі досліджень та потреби споживачів часто є нескоординованими, і потреби споживача швидко змінюються в часі. В результаті цього виникають знання, яким бракує відносності та загальної вживаності тоді, коли велика кількість задач, що потребують вирішення, залишаються не розв'язаними. Тому дослідники повинні постійно пристосовувати свої цілі та процеси до нових задач, які мають відношення до реальних потреб споживачів, організації, а також до змін у середовищі, а не тільки створювати та аналізувати обмежену кількість гіпотез.


^ 2. Економіко-організаційна характеристика діяльності ТФ “Легтекс”

Аналіз стану підприємства

Здійснюючи свою діяльність, вище керівництво ТФ “Легтекс” приймає різноманітні управлінські рішення. На підприємстві існує декілька відділів, що взаємодіють безпосередньо з керівництвом, а також з іншими підрозділами. Всього підприємстві працює біля 800 чоловік.
За перше півріччя 2001 року прибуток ТФ “Легтекс” до оподатковування склала 1376 тис. гривень, чистий прибуток склав 958 тис. гривень.
Прибуток до сплати податків

Коэф-нт прибутковості активів = -------------------------------- x 100%

(загальна рентабельність) Результат балансу
Загальна рентабельність (за 1-е півріччя) ТФ “Легтекс” = (1376 тис.грн. : 15246 тис.грн.) x 100 = 9%.
Даний коефіцієнт визначає поточний рівень економічної

прибутковості.

Чиста рентабельність - співвідношення чистого прибутку (прибутку) і

загальних активів - визначає прибуток на активи, що залишається після

виплати відсотків і податків.

Чистий прибуток

Чиста рентабельність підприємства =----------------------------x 100%

Сукупні активи

(Результат балансу)
Чиста рентабельність ТФ “Легтекс” (за 1-е півріччя) =

(958 тис.грн. : 15246 тис.грн.) х 100% = 6,3%.
Прибуток

Рентабельність обороту =----------------------------x 100%

Виторг від реалізації
Рентабельність обороту ТФ “Легтекс” (за 1-е півріччя) =

(958тис.грн. : 11714 тис.грн.) х 100% = 8,2%


Прибуток

Рентабельність продукції =----------------------------x 100%

Витрати

Рентабельність продукції ТФ “Легтекс” (за 1-е півріччя) =

(958 тис.грн. : 8346 тис.грн.) х 100% = 12 %.

При розробці програми маркетингу необхідно враховувати інтереси різноманітних груп (підрозділів, відділів) усередині самого підприємства. Основні підрозділи (відділи) усередині підприємства, що і складають його мікросередовище.

Маркетинг розглядається як взаємозв'язок складових: товар, ціна, збут, реклама, персонал, процес продажу, обслуговування продажу. Вплив цих складових на діяльність підприємства істотно залежить від того, на якому ринку працює підприємство: на ринку споживчих товарів, промислових товарів або на ринку послуг. Аналіз маркетингу ТФ “Легтекс” (у частині виробництва і реалізації трикотажу) можна зводити в табл. У результаті аналізу маркетингу на підприємстві виявляються слабкі місця, що допоможе прийняти необхідні управлінські рішення у відношенні своїх товарів, цінової політики, системи просування і збуту.

Таблиця 1

^ Аналіз організації маркетингу на підприємстві

ТФ “Легтекс”





^ Питання \ варіанти відповідей

1

2

3

4

5

1.

Чи розуміє підприємство свої сегменти ринку і вимоги сегментів до товару


Немає


смут-но


Неба-гато


Непогано


дуже добре



12.

Які зміни ви проводите в оточенні, щоб визначити їхній вплив на збут?


Ніяких


рідко


Неформальні


зовнішні


значні



Товари

Трикотажні вироби ТФ “Легтекс” належать до групи споживчих товарів.

Ціллю асортиментної концепції ТФ “Легтекс” є орієнтація підприємства на випуск товарів, найбільше відповідних структурі і різноманітності попиту конкретних покупців. Товарний асортимент – це вся сукупність виробів, що випускаються підприємством.

Наявний асортимент магазинів ТФ “Легтекс” складають, в основному, жіночі і трохи чоловічі трикотажні вироби, а саме : шапочки, джемпера, кофти, сукні, спідниці. Очевидно що, даний асортимент недостатній для задоволення потреб обраного сегмента і притягнення нових покупців.

У результаті проведеної сегментації ринку і позиціонування товару визначено, що для ТФ “Легтекс” привабливим є ринок чоловічого і спортивного одягу. Продовжуючи випускати вироби, що на даний момент користуються попитом,

  1. необхідно: зняти з виробництва застарілі моделі виробів (на даний момент провадиться випуск застарілих моделей 5-10-ти літньої давнини для показу в салоні і наступному продажі населенню. Дані вироби не конкурентноспроможні, псують інтер'єр салонів магазинів і створюють негарний імідж підприємству в очах споживачів). Зробити переоцінку убік зниження ціни на ці вироби й улаштувати їхній розпродаж у салоні (кількість таких речей на даний момент складає біля 800 шт. на загальну суму 62370 грн);

  2. розробити моделі чоловічого одягу, опираючись на сучасні тенденції моди;

  3. налагодити потоковий випуск виробів, що користуються попитом, але не запропонованих у магазинах підприємства (шапочки, рейтузи, спідниці, шарфи і т.і.). При виробництві даних видів виробів вартість роботи складає незначну частку в ціні виробу, у зв'язку з чим, ці вироби можуть бути конкурентноспроможні по ціні;

  4. розробити моделі молодіжно-спортивного стилю і стильні трикотажні вироби для молодих людей у комбінації з тканиною;

  5. урізноманітнити використання пряжі по її складу (бавовна, віскоза);

  6. проводити роботу з колективом по поліпшенню якості виробів;

  7. розробити технологічно не складні моделі для людей із низьким рівнем прибутку.

^ Товарна політика фірми

Товар займає основне місце в комплексі маркетингу. Саме він повинний задовольняти реальні потреби і потреби людини, а маркетинг покликаний допомогти кожному виробнику виявити реальні потреби і потреби і сприяти їхньому найкращому задоволенню завдяки організації виробництва необхідних товарів. Це досягається шляхом реалізації товарної політики. Товарна політика споживчих товарів з основними позиціями, що необхідно старанно продумати і реалізувати в загальному виді подана на малюнку Більш докладно всі елементи товарної політики розглянуті нижче.

Життєвий цикл товару

Товари

Споживчі:

-повсякденного попиту

-попереднього

вибору

-престижні товари

-пасивного попиту

-етап розробки

-етап застосування

-етап росту

-етап зрілості

-етап спаду
Товарна

політика

Марочна назва (товарний знак)

Упаковка

Сервіс


-функції

-елемент реалізації

маркетингу

-концепція створення

-передпродажний

-гарантійний

-післягарантійний

-організація
Мал13. Товарна політика.
Товарна політика обумовлює визначений курс дій підприємства на основі чітко сформульованої програми на ринку. Вона покликана забезпечити спадкоємність рішень і заходів для формування асортименту і його керування, підтримці конкурентоспроможності товарів на необхідному рівні; перебуванню товарів в оптимальних товарних нішах (сегментах), розробці і здійсненню стратегії упаковування, маркірування, обслуговування товарів. Відсутність товарної політики веде до нестійкості структури асортименту через вплив різноманітних чинників, втраті контролю над конкурентноспроможністю і комерційною ефективністю товарів.

^ Життєвий цикл товару

Під життєвим циклом товару в маркетингу розуміються особливості його реалізації і просування на ринку (зміна рівня рентабельності, умов і жорсткості конкурентної боротьби і т.п.) із моменту надходження на ринок виробу або послуги до їхнього зняття з виробництва або реалізації. Аналіз життєвого циклу продукту дозволяє спрогнозувати можливу динаміку конкурентоздатності продукту. Основні етапи життєвого циклу комплексу товарів ТФ “Легтекс” подані на мал.14.
О

б



є

м
п

р

о

д

а

ж,
п

р

и

б

у

т

о

к

Етап 5

Етап 4

Етап 3

Етап 2

Етап 1
Застосу-вання

Розробка

Падіння

Зрілість

Ріст

Об’єм продаж

Консерватори

16%

Масовий споживач

34%

Масовий споживач

34%

Новатори

13%

Енту-зіасти

3%

Прибуток

Мінімізувати затрати по згортанню виробництва і перепрофілю-ванню фірми

Втримати частку ринку і потенційних споживачів

Збільшити свою частку ринку

Сповіс-тити про продукт на ринку

Протесту-вати нововведе-ння
Час


“Застарівші” моделі
Жіночий асортимент

Чоловічий асортимент

^

Мал. 14 Основні етапи життєвого циклу продукту і


розподіл категорій споживачів на різноманітних етапах
Діяльність ТФ “Легтекс” побудована таким чином, що різні види продукції знаходяться на різних етапах життєвого циклу, що дозволяє раціонально витрачати кошти на маркетингову діяльність. Наприклад, трикотажні вироби ТФ “Легтекс” знаходяться на етапах зростання-зросту-росту-впровадження-росту (чоловічий асортимент) і зрілості (жіночий асортимент), а застарілі моделі – на етапі падіння. По чоловічому асортименту конкуренція незначна або слабко помітна, тому що конкуренти випускають, в основному, вироби жіночого асортименту, тому тут є шанс залучити нових споживачів і збільшити частку ринку). По жіночому асортименту конкуренція велика, тому необхідно відстоювати свою частку, посилювати позиції за рахунок модифікації виробів і пропозиції жінкам більш стильного одягу.

По чоловічому асортименті, що знаходиться на етапі зростання-зросту-росту-впровадження-росту, випливає:

  • бажано не підвищувати ціни і лишити їх на рівні цін наявних виробів (або підняти на незначний рівень, щоб зберегти конкурентну перевагу), досягти росту обсягів продажів (що є реальним і можливим);

  • випустити нові моделі (базові);

  • постійно робити доробку (модифікацію) нових моделей, з огляду на побажання споживачів;

  • розширити асортимент чоловічих трикотажних виробів за рахунок нових порівняльних переваг;

  • підвищити якість виробів, додати їм додаткові властивості;

  • використовувати нові канали розподілу (не тільки залучати, покупців у магазинах, але вийти на нові сегменти ринку , наприклад: на покупців в особі значних організацій – більш докладно про це буде сказане нижче);

  • просування виробів повинно бути не тільки інформаційним, але й стимулюючим (використання реклами не тільки самих виробів, але і стимулювання їхнього придбання, про що буде докладніше сказано нижче).

По жіночому асортименту, що знаходиться на етапі зрілості, варто підсилити позиції за рахунок:

  • поліпшення якості: річ повинна бути більш довговічна, надійна (багато споживачів хочуть придбати речі виробництва ТФ “Легтекс”, але через більш низьку якість ідуть до конкурентів);

  • розробок нових модифікацій моделей (більш стильних), надання повного асортименту виробів, що відповідають вимогам споживачів і моди;

  • зниження цін при реалізації в магазинах (знижки);

  • проведення більш діючої рекламної кампанії (вручення сувенірів при покупці виробів й ін.);

  • пропозиції нових видів послуг (наприклад запропонувати гарантійний термін виробів 1 місяць, протягом котрого безплатно робити ремонт придбаної речі).

Застарілі моделі, що знаходяться на стадії спаду, падіння необхідно зняти з виробництва і перейти до розробки і виробництва нових, сучасних, стильних, більш якісних чоловічих і жіночих моделей, приділяючи особливу увагу діловому і молодіжно-спортивному стилю.

Схожі:

Література iconДавньоруська література література Київської Русі
Література Київської Русі є спільною для трьох братніх східнослов’янських народів російського, українського І білоруського
Література iconУроки розвитку мовлення
Вступ. Література І фольклор — скарбниця духовних багатств людства. Роль книги в сучасному житті. Тл. Світова література
Література iconГрупа Дата Предмет українська література
П. Хропко. Українська література. Підручник для 10 класу.— К., 2001 та видання інших років
Література iconВідповіді І. В. Козлика на запитання круглого столу «Зарубіжна література:...
Надруковано у виданні: Зарубіжна література в школах України. — К., 2005. — № — С. 3, 5, 6–7, 8
Література iconНовий Держстандарт Усього 70 годин; текстуальне вивчення творів 56 годин
Вступ. Література І фольклор — скарбниця духовних багатств людства. Роль книги в сучасному житті. Тл. Світова література
Література iconПрограма для загальноосвітніх навчальних закладів Зарубіжна література
Зарубіжна література” – навчальний предмет, об’єктом вивчення в якому є кращі твори й головні етапи розвитку світового літературного...
Література iconПрограма для загальноосвітніх навчальних закладів Зарубіжна література
Зарубіжна література” – навчальний предмет, об’єктом вивчення в якому є кращі твори й головні етапи розвитку світового літературного...
Література iconШкільні програми зарубіжної літератури
Це офіційні програми предмету "Зарубіжна література" для українських шкіл. Там містяться назви творів, що вивчатимуться (з лінками...
Література iconУрок з української літератури. 9 клас. Вчитель Віра Петрівна Коваленко...
Тема. Література рідного краю № Валентина Коваленко. Повість «Вовчик». Проблема сирітства в українській державі
Література iconЗ метою посилення уваги молоді до надбань національної І світової...
Міністерства освіти І науки від 05. 07. 2010 р. №666 «Про зміну назви навчального предмета», назву шкільного предмета «Зарубіжна...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2014
звернутися до адміністрації
uchni.com.ua
Головна сторінка