Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера»




НазваКонспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера»
Сторінка8/32
Дата конвертації25.02.2013
Розмір5.79 Mb.
ТипКонспект
uchni.com.ua > Економіка > Конспект
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   32
Тема 7. Організування як загальна функція менеджменту

^ 1. Сутність та особливості функції організування

Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

^ Організування (організація) — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією. Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурноункціональні аспекти:

  • поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії (департаменталізація);

  • встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

^ Повноваження, відповідальність і делегування. Організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують відповідній посаді (посаді), а не особі (людині), тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом зі складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть в організаціях, у яких широкий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідальність — за посадою менеджера найвищого рівня управління. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади.

^ Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Загалом делегування е способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно актом, який перетворює людину на керівника.

^ Концепції делегування повноважень. Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу передавання повноважень. 1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).

2. Концепція обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має відхиляти вимоги керівника

^ Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління. Вони залежать також від традицій, моралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структури організації тощо. Однак повноваження не є тотожними з владою, оскільки вони — це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скалярним ланцюгом, тобто ланцюгом команд (рис. 2.19). Прикладом може бути ієрархія звань військових, ступенів звань науковців, рангів (категорій) державних службовців тощо.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

  • єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки від одного вищого керівника);

  • регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові (установлення норми управління);

  • вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

^ Види функціональних повноважень:

  • узаконені — функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;

  • рекомендаційні — спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

  • обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

  • паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:

      1. обслуговуючий — виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

      2. консультативний — формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;

      3. особистий — працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

      4. інформаційний — надає керівникові необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить причини небажання керівників делегувати повноваження та причини відмови підлеглих від відповідальності.

Причини небажання керівників делегувати повноваження:

  • перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;

  • невпевненість щодо своєї здатності керувати;

  • відсутність довіри до підлеглих;

  • страх перед ризикованими рішеннями;

  • відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:

  • відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему;

  • боязнь критики;

  • відсутність необхідних інформації і ресурсів;

  • перевантаженість роботою;

  • невпевненість у собі; відсутність додаткових стимулів

З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіткий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.
^ 2. Побудова організацій

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

  • визначення вертикальних рівнів управління;

  • горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

  • встановлення зв'язків між різними підрозділами;

  • визначення повноважень і відповідальності посад;

  • визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

У результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

^ Організаційна структура управління - упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією.

^ Організаційна структура управління й структура організації (підприємства) не одне й те ж. До організаційної структури управління належать: ланки управління на кожному його рівні; розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок; права, обов'язки, повноваження і відповідальність
кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій менеджменту; чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників; ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту.

Ідентичним можна вважати термін « структура управління організацією (підприємством).

^ 3. Види організаційних структур управління

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничогосподарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність перероблення інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничегосподарської діяльності зумовили появу функціональних служб (штабів) У системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління. Лінійна організаційна структура управління. Складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього (рис.1). Переваги та обмеження застосування наведені у таблиці 1.

Таблиця 1

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги

Обмеження застосування

1. Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами.

2. Єдність і чіткість розпорядництва.

3. Узгодженість дій виконавців.

4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу.

5. Оперативність у прийнятті рішень.

6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами.

7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією.

2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями.

3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.

4. Невідповідність до зростаючим вимог сучасного виробництва.

Функціональна організаційна структура управління. Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях (рис.2.). Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління наведені у таблиці.2.

Таблиця 2

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги

Обмеження застосування

1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здій­снення конкретних функцій.

2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам.

3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів.

4. Відповідність структури до стратегії.

5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними.

6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб.

1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємо­зв'язків між різними функціональними службами.

2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми.

3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування.

4. Порушення принципу єдиноначальності.

5. Виникнення проблеми функціональної координа­ції, можливість міжфункціонального суперниц­тва, конфліктів.

6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень.

7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління.

8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спе­ціалістами.

9. "Функціональна короткозорість» часто спрацьовує проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

^ Лінійно-функціональна структура. Це поєднання лінійної, функціональної структур (див.рис. 6.3). Заснована на розподілі повноважень і відповідальності по функціях управління та з прийняття рішень по вертикалі при вирішенні відповідних управлінських завдань. Делегуються при цьому не лінійні, а функціональні повноваження. цеху. Функціональні керівники мають право впливати на виконавців від свого імені.

Для того, щоб усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівникові передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівникові передається тільки право рекомендацій.

Переваги: поєднує переваги лінійних та функціональних структур; звільняє лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій.створює можливості для швидкого маневрування ресурсами.

^ Обмеження застосування: складність регулювання стосунків лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік інформації і перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації; збільшення часу підготовки та прийняття рішень.

Бюрократичні організаційні структури управління. На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер (1864— 1920) запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал, назвавши її модель раціональної (традиційної) бюрократії, її характеризують такі особливості:

  • чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів;

  • ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;

  • наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

  • формальна безособовість, згідно з якою офіційні особи виконують свої обов'язки;

  • домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації.


Функціональний керівник Г:

функція контролю. Відділ - контрольний
^ Дивізіональна організаційна структура. Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, чий життєвий цикл відносно тривалий.

Групування видів діяльності тут здійснюється за допомогою принципу розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційна спільність (єдність) з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (додоток А).

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій Існують такі групування організаційних одиниць: по виробництвах (продуктах); „продуктова”; по споживачах; по локалізації (місцерозташуванню), регіональна, або географічна.

Переваги та обмеження застосування усіх типів дивізіональних структур наведені у таблиці 3.

Таблиця 3

Переваги та обмеження застосування усіх типів дивізіональних структур


Типи

дивізійних

структур

Переваги

Обмеження

застосування


Продуктові

1.Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції;

2.Дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення реалізації продукції

1.Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції;

2.Негнучкість організаційної структури управління


Споживчі

1.Чітка орієнтація на потреби споживачів;

2.Конретизація функцій та обов язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів

1.Надмірна монополізація певних робіт і функцій;

2.Можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів



^ 4. Адаптивні організаційні структури управління

На відміну від бюрократичних вони здатні швидко пристосовуватися до У матричній структурі управління члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно (див.рис. 6.5). Вона сприяє зменшенню витрат на
проектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо. У матричній структурі управління члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно (див.рис. 3.5). Вона сприяє зменшенню витрат на проектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо.

Переваги застосування матричних структур управління: достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів; можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи; створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації; заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності; значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату; розподіл функцій управління між керівниками, відпові­дальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та керівниками, які відповідальні за забезпечення повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів); забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми; скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем.

^ Обмеження застосування:труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади; можливість нераціональних витрат часу на комунікації; проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма людьми; сприяння розвитку організаційної бюрократії та послабленню дієвого підприємництва; громіздкість та складність комнікаційного процесу.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. А стиль його керівництва
повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.

Розмаїття типів організаційних структур управління дає змогу організації обрати для себе найоптимальніший варіант. На сучасному етапі простежується тенденція до поширення адаптивних організаційних структур нестабільністю внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування організації. Малі форми підприємництва тяжіють до застосування простих структур управління: лінійно-штабних, ліній но-функціональних тощо.
^ 5. Гнучкі (органічні) структури управління

Дивізійні організаційні структури управління, їх використовують в організаціях із широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюються споживачі, а також у міжнародних організаціях. Серед дивізійних виділяють продуктові, споживчі й територіальні
організаційні структури управління.

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження щодо управління певним типом продукції (див.рис.6.4). У його підпорядкуванні перебувають і керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо). Недолік цієї структури управління полягає в збільшенні витрат у зв'язку з можливим дублюванням робіт, пов'язаних з виробництвом різних видів продукції.

^ Споживча організаційна структура управління орієнтована на споживача (див.рис.6.4). До неї належать підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів
(покупців) (наприклад, відділ енергетики на промисловому підприємстві, служба ремонту і технічного обслуговування)

Територіальна організаційна структура управління формується за географічним розташуванням підприємства.
^ 6. Формування організаційних структур управління.

Основним завданням організування є створення (проектування) організаційної структури управління, яка є особливою на кожному підприємстві. Цей процес реалізується за допомогою органіграм. Органіграма — схематичне відображення структури управління, зв'язків між підрозділами, службами та органами управління.

За відповідністю реаліям органіграми бувають фактичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід прямувати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв'язків на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення і подолання перевантаження працівників; дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо.

В органіграмах виділяють такі зв'язки:

  • лінійні (зображуються безперервною лінією);

  • функціональні (зображуються перервною лінією);

  • зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою лінією у формі «тире-крапка»).

При проектуванні організаційних структур управління слід брати до уваги, що оптимальна кількість підлеглих у керівника — 4—5 осіб, а максимальна — 7—12. При розв'язанні конкретної проблеми кількість контактів менеджера з підлеглими визначається за допомогою таблиці 4..

Таблиця 4

Залежність кількості контактів менеджера від чисельності підлеглих

Чисельність підлеглих, особи

Загальна кількість контактів, тш

1

1

2

6

3

18

4

44

5

100

6

222

7

490

8

1080

9

2376

10

5210

11

11374

12

24708


^ 7. Аналіз та оцінювання організаційних структур управління

Організаційна структура управління в системі менеджменту постійно змінюється під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ, а також результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Постійними є аналіз та оцінювання діючих організаційних структур управління з метою їх удосконалення.

Існує декілька способів аналізу та оцінювання організаційної структури управління: експертний, аналогій, структуризації цілей і завдань, організаційного моделювання, структурних еволюційних порівнянь.

^ Експертний спосіб. Сутність його полягає у попередньому дослідженні чинної структури управління, виявленні недоліків і характерних особливостей. Для цього проводять діагностичне дослідження системи менеджменту з метою порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними (плановими), їх аналіз дає змогу виявити недоліки в організаційних структурах управління і резерви щодо їх удосконалення. Цю роботу підсилюють індикативним аналізом, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динаміці, тенденцій її змін, а також причин, які їх зумовлюють. З розвитком кількісних методів аналізу, усунення недоліків нормативної бази роль цього способу знижується.

^ Спосіб аналогій. Передбачає використання організаційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб застосовують щодо підприємств подібних за розміром, видами продукції, типом виробництва, складністю продукції
тощо. Спосіб аналогій передбачає розроблення і застосування стандартних інструкцій, типових структур управління, норм керованості, функцій управління, розрахункових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. Його використання зумовило певну уніфікацію організаційних структур управління, упорядкування штатних розкладів, регламентацію адміністративно-управлінської діяльності на підприємствах. Оскільки в процесі ринкових перетворень зростають вимоги до побудови організаційних структур, визначення чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організування управлінських процесів, то це звузило сферу застосування способу аналогій. До нього вдаються здебільшого на початковій стадії функціонування підприємства. При цьому важливим е встановлення груп однорідних підприємств, які визначають на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляють типову організаційну структуру, проекти універсальних рішень щодо побудови апарату управління.

^ Спосіб структуризації цілей і завдань. Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а також структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт дає змогу сформувати структурні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

^ Способи організаційного моделювання. Базуються на використанні формальних показників системи управління і створенні відповідних моделей. Ефективним є підхід, в основі якого - декомпозиція інформаційного процесу, пов'язаного з управлінськими роботами. При цьому визначають місця, які потребують управлінського впливу, встановлюють періодичність і черговість впливів, склад і обсяги інформації, необхідні для цього технічні засоби тощо. З урахуванням особливостей функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості тощо) встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість під час виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління. До організаційного моделювання належать способи, які використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Для цього визначають залежність параметрів керуючої системи від виробничоехнічних факторів, щільність їх зв'язків, досліджують кількісні характеристики системи управління та імітують різні ситуації управлінської діяльності. Все це розширює можливості системного аналізу, забезпечує вивчення і прогнозування організаційних змін у системі управління на перспективу, ефективне розв'язання проблем, що постають під час виробничогосподарської діяльності. З цим пов'язані вибір раціональної організаційної структури управління підприємства, служби, цеху, дільниці, визначення обґрунтованого
рівня централізації та децентралізації управління на основі конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності, підходів до прийняття управлінських рішень тощо.

^ Спосіб структурних еволюційних порівнянь. В його
основі такі положення:

  • необхідність оцінювання організаційної структури управління в процесі її розвитку (з урахуванням змін, удосконалень, уточнень тощо);

  • необхідність комплексного застосування під час оцінювання організаційної структури управління всіх способів — експертного, порівнянь та аналогій, структуризації завдань і цілей тощо;

  • побудова порівняльної моделі організаційної структури на основі оцінювання відповідності функцій, відповідальності та повноважень посадових осіб виробничо-господарським цілям підприємства, а також на засадах очікування (прогнозування) зміни цілей, завдань і результатів виробничо-господарської діяльності;

  • врахування при формуванні результатів оцінювання організаційної структури управління всієї сукупності факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ організації та їх прогнозованих змін.

Отже, за основу оцінювання організаційних структур управління необхідно брати підхід, який забезпечує комплексне використання способів і враховує різноманітні фактори внутрішнього і зовнішнього середовищ в умовах розвитку.

Застосування способу структурних еволюційних порівнянь вимагає кваліфікованого аналізу організаційних структур управління підприємств та їх підрозділів. На початковій стадії необхідно вивчити існуючу організаційну структуру управління, дотримуючись такої послідовності:

  • визначення об'єкта дослідження (конкретної організаційної структури управління);

  • коротка характеристика організації;

  • формулювання місця і ролі організації;

  • визначення переліку робіт, які підлягають виконанню при здійсненні аналізу;

  • вибір і затвердження методики проведення робіт;

  • розроблення календарного плану-графіка робіт, у якому фіксують їх перелік і терміни виконання, відповідальних виконавців, порядок проведення аналізу;

  • обґрунтування форми подання аналітичного матеріалу і звітності.

Джерелами отримання Інформації для аналізу можуть бути організаційна структура управління підприємства ми, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції, штатний розпис підрозділів, основні техніко-економічні показники діяльності підприємства, результати опитування працівників, нормативно-довідкові матеріали, накази і розпорядження керівництва, матеріали із зарубіжного досвіду тощо.

Важливим критерієм, за допомогою якого оцінюють ефективність організаційної структури управління, є ступінь досягнення цілей підприємства при заданих обмеженнях матеріальних, трудових, фінансових ресурсів і термінів виконання. Використання наявних ресурсів характеризується показниками виробництва і реалізації продукції, задіяння основних фондів і трудових ресурсів, величиною отриманих прибутків, рентабельності виробництва тощо. При цьому зважають на повноту та успішність виконання управлінських робіт. Так, відсутність в
організаційній структурі управління підприємством підрозділів з маркетингу, перспективного розвитку підприємства, зовнішніх зв'язків, лабораторії економічного аналізу унеможливлює використання багатьох функцій управління, а відповідно досягнення оптимальних показників діяльності підприємства, забезпечення його конкурентоспроможності. У процесі аналізу використовують такі показники, як тривалість циклу управління, трудомісткість управлінських робіт, структуру трудомісткості загальних і конкретних функцій менеджменту, рівень автоматизації та комп'ютеризації тощо. Особливо важливим є оцінювання відповідності організаційної структури управління перспективним завданням розвитку організації на засадах використання показників, які характеризують склад і структуру управлінських рішень.
^ Доцільно аналіз організаційної структури управління підприємством проводити у три етапи:

1.Встановлення ступеня відповідності організаційної структури

управління місії та цілям організації з урахуванням її особливостей.

  1. Аналіз побудови організаційної структури управління.

  2. Узагальнення інформації та обґрунтування висновків.

Аналізу підлягають результуючі показники діяльності організації, які відображають динаміку кількісних показників виробництва і реалізації продукції, собівартості прибутку і рентабельності тощо. Узагальнення досвіду підприємств дає змогу побачити невикористані можливості, резерви виробництва.

Оцінювання відповідності організаційної структури системам управління, цілям, завданням і перспективам розвитку підприємства здійснюють у певній послідовності. Спочатку встановлюють тип організаційної структури управління (товарна, регіональна тощо). Потім розробляють матриці цілей (завдань) підприємства і порівнюють їх за допомогою таблиці 4, з існуючою організаційною структурою. Умовними позначеннями, наприклад знаком «+» або «-», на основі розрахунку відповідних часток визначають участь у вирішенні конкретних завдань. Матричні таблиці заповнюють у розрізі підрозділів апарату управління та підприємства загалом.

Таблиця 5

Реалізація цілей підприємства в межах існуючої організаційної структури управління


Підрозділи апарату управління,

посадові особи

Перелік завдань організації (підприємства)

Забезпечення оптових поставок продукції на ринок

Зміна технології складальних робіт


………

Директор підприємства


+


+




Заступник з економіки


-


+




Головний інженер

-

+




Заступник з маркетингу


+


-




..............................










Відділ збуту

+

-




Планово-економічний відділ


-


+




……………………..











За допомогою такого підходу визначають завдання, які має вирішувати апарат (структурна ланка) управління, проблеми, що вирішуються не в повному обсязі або недостатньо якісно (не відповідають призначенню ланок),, неправильне підпорядкування ланок, функції що дублюються кількома ланками (через невстановлені лінійні і функціональні зв'язки).

На другому етапі з'ясовують, наскільки раціональними є побудова організаційної структури управління, функції та завдання підрозділів в управлінських процесах, їх аналіз проводять за такими напрямами:

  • оцінювання функціональної, ієрархічної і скалярної (кількісної) структури апарату управління;

  • аналіз кількості підрозділів (ланок) та якості їх функціонування;

  • оцінювання взаємозв'язків підрозділів апарату управління і виконавців.

Предметом аналізу є й горизонтальний І вертикальний розподіл управлінських повноважень. При цьому встановлюють:

  • ступінь централізації виконання функцій менеджменту;

  • рівень спеціалізації та концентрації в підрозділах апарату управління;

  • технологію процесів управління;

  • необхідні функції для управління конкретним об'єктом;

  • фактично виконувані функції управління;

  • функції управління, передбачені статутними, інструктивними, директивними документами тощо.

Перелік фактично виконуваних функцій управління доцільно визначати за результатами опитування керівників і спеціалістів, анкетування, вивчення наказів і розпоряджень менеджерів, а також безпосередніх спостережень за управлінськоюдіяльністю. Для відображення висновків варто використовувати таблиці 6.

Таблиця 6

Перелік і характеристика фактично виконуваних функцій менеджменту

Функції менеджменту

Терміни виконання

Служби, за якими закріплюється виконання

Відповідальні посадові особи

Трудомісткість виконання, години (дні, тижні, місяці)

Висновки про доцільність виконання функцій



















На підставі отриманих даних складають матрицю функціонального розподілу повноважень в апараті управління (табл. 7).

Таблиця 7

Функціональний розподіл в апараті управління



Функції менеджменту


Підрозділи, менеджери та інші посадові особи, які беруть участь

у реалізації функцій


Фінансовий відділ

Планово- економічний відділ

Відділ

збуту

Відділ

реклами

Дезайнерський відділ

Відділ

кадрав

Юридичний відділ
























1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   32

Схожі:

Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера» iconКонспект лекцій з дисципліни „ Управління інноваційним розвитком”...
Конспект лекцій з дисципліни „Управління інноваційним розвитком” / Укладачі: С. М. Ілляшенко, О. А. Біловодська. – Суми: Вид-во СумДУ,...
Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера» iconТести з дисципліни «організаці праці менеджера»
Наукова організація праці апарату управління здійснюється за наступними напрямками
Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера» iconКонспект лекцій з дисципліни "Культурологія" для студентів напряму підготовки 020210
Конспект лекцій з дисципліни "Культурологія" /професор В. Г. Чуприна, ст викладач С.І. Афанасьєва, О. П. Сандік, Херсон. Хнту. 2009...
Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера» icon1. мета І порядок виконання та оформлення комплексної контрольної роботи
«Організація праці менеджера» студентами заочної форми навчання є самостійна робота над сучасною літературою та навчальними посібниками....
Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера» iconКонспект лекцій з дисципліни «Документознавство»
...
Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера» iconКонспект лекцій з дисципліни “Матеріалознавство та основи технології...
Мета та завдання дисципліни “Матеріалознавство та основи технології споживчих товарів”
Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера» iconКонспект лекцій враховує досвід читання лекцій І проведення практичних...
Текст лекцій з курсу «аск та оптимізація режимів енергосистем» для студентів електроенергетичного факультету
Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера» iconКонспект лекцій з дисципліни “Матеріалознавство та основи технології...
Мета та завдання дисципліни “Матеріалознавство та основи технології споживчих товарів”
Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера» iconКонспект лекцій з дисципліни «українська мова за професійним спрямуванням» Одеса 2010
Конспект лекцій з дисципліни «Українська мова за професійним спрямуванням» для студентів усіх спеціальностей денної та заочної форми...
Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера» iconКонспект лекцій з дисципліни «соціальне страхування»
Соціальне страхування: Конспект лекцій / Укладачі: П. В. Тархов, В. М. Боронос, Е. Г. Козін, К. В. Савченко.– Суми: Вид-во СумДУ,...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2014
звернутися до адміністрації
uchni.com.ua
Головна сторінка