1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту




Назва1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту
Сторінка7/10
Дата конвертації25.02.2013
Розмір1 Mb.
ТипДокументы
uchni.com.ua > Інформатика > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

51. Види конфліктів, їх сутність, структура, шляхи подолання

Конфлікт — відсутність згоди між двома або більше сторонами (особами або групами); зіткнення інтересів чи поглядів. Оптимальний рівень конфлікту посилює мотива­цію, додає творчої енергії працівникам, підвищує їхню ініціативність, а значить, сприяє кращому виконанню ними роботи. Типи конфліктів: Міжособистісний конфлікт. Найпоширеніший, ви­никає на етапі визначення цілей, розподілу ресурсів, обов'язків, а також під впливом особливостей характе­рів працівників, їх знань, системи цінностей, сприйнят­тя тощо. Основою такого конфлікту може бути персо­нальна недовіра чи неприязнь між людьми, породжена різною мотивацією, відмінностями у сприйнятті або конкуренцією (наприклад, за посаду чи статус у групі). Конфлікт між особою та групою. Породжується внаслідок порушення індивідом групових норм, загаль­них «правил гри», етики, культури взаємин, невико­нання своїх обов'язків тощо. Часто в основі конфлікту є взаємозалежність робіт: невдалі результати роботи гру­пи спричинені неякісним виконанням своєї роботи ок­ремим індивідом. Поширеними є конфлікти, спричине­ні незадовільними комунікаціями, що перешкоджає працівникам своєчасно отримати повну і точну інфор­мацію. Міжгруповий конфлікт. Виникає між лінійним і штабним персоналом фірми, комітетом профспілки й адміністрацією, формальними і неформальними група­ми тощо. Причини цих конфліктів криються не в осо­бистій незгоді, а в недосконалій координації дій чи ці­лей всередині організації. Конфлікт може бути явним чи прихованим. За явного конфлікту обидві сторони заявляють про свої супереч­ності. За прихованого — сторони замовчують ситуацію, але їхні дії і невербальна поведінка свідчать про перебу­вання їх у стані конфлікту. Для того щоб ліквідувати конфлікт, необхідно вста­новити причини його виникнення, дослідити мотиви та цілі його учасників, визначити, наскільки далеко зай­шли обидві сторони у своєму протистоянні. Це дасть змогу правильно підібрати метод управління конфлік­тною ситуацією.
^ 52. Проблема конфліктів та стресів, методи управління конфліктами

Конфлікт — відсутність згоди між двома або більше сторонами (особами або групами); зіткнення інтересів чи поглядів. Виокремлюють такі методи управління конфліктами: Структурні методи. 1. Роз'яснення вимог до роботи. Це бесіда, у якій ак­центують на результатах, яких очікують від кожного співробітника або групи, з'ясовують, хто надає і хто отримує інформацію,характеризують систему повнова­жень та відповідальності, а також визначають правила і процедуру виконання робіт. 2.Координація та інтеграція спільної роботи. Перед­бачає чітке визначення повноважень кожного, що упо­рядковує інформаційні потоки всередині організації,взаємодію людей і прийняття ними рішень. 3.Визначення загальноорганізаційних комплекних цілей. Сприяє об'єднанню зусиль працівників,груп або відділів, усуває причини, що можуть призводити до конфліктів. 4.Структурування системи винагород. Конструк­тивно впливає на поведінку людей, спрямовуючи їх дії у потрібне русло. Особи, чий внесок у діяльність організа­ції значний, які комплексно підходять до вирішення завдань, повинні отримувати додаткову винагороду.Міжособистісні методи (моделі). 1.Уникання конфлікту. Передбачає намагання лю­дини не потрапити у ситуації, що провокують виник­нення суперечностей, ухилитися від участі в обговорен­ні питань, що містять розбіжності в поглядах. 2.Залагодження конфлікту (пристосування до кон­флікту). Це — переконання в тому, що не варто серди­тися, бо «ми всі — одна команда, і не слід розхитувати човен». 3.Суперництво (примусовий спосіб вирішення кон­флікту). Передбачає нав'язування однією з конфлікту­ючих сторін чи «третьою стороною» власної точки зору. Такий спосіб управління конфліктом може бу­ти ефективним, якщо одна зі сторін (керівник) має ре­альну владу над іншою (підлеглими). 4.Компроміс. Передбачає взаємні поступки або ж відкладення вирішення питання на якийсь час. Ком­проміс зводить до мінімуму недоброзичливість, дає змогу залагодити конфлікт, задовольнивши обидві сторони. Але питання вирішується не завжди опти­мально. 5.Співробітництво. Найкращий спосіб подолання конфлікту. Сторони готові прийняти рішення, що мак­симально задовольняє інтереси кожного.
^ 53. Визначення місії та цілей орг-ї.

В широкому розумінні місія – це констатація філософії існування певної орг-ї. Ця філософія орг-ї визначає цінності, принципи у відповідності до яких орг-я буде здійснювати свою діяльність. У більш вулькому розумінні місія – це ствердження відносно того, для чого існує ця огр-я та її відмінність від інших подібних орг-й. Основні групи людей, чиї інтереси враховуються при визначенні місії орг-ї: 1)власник орг-ї; 2)працівники компанії; 3)споживачі продукції або послуги; 4) ділові партнери; 5)суспільство. Місія повинна розроблятися з урахуванням таких факторів: 1)історія фірми; 2)стиль поведінки; 3)внутрішнє та зовнішнє середовище орг-ї; 4)ділові партнери; 5)суспільство. Ціль – це конкретний стан окремих характеристик орг-ї, досягнення яких є бажаним для орг-ї. Виділяють 4 сфери, які впливають на цілі:1)доходи орг-ї; 2)робота з клієнтами; 3)потреби співробітників; 4)соціальна відповідальність.

Класифікація цілей: 1)за рівнем управління (корпоративні, окремого підприємства, проекта(завдання), підрозділу); 2)за часом (перспективні 10-15р, середньострокові до 5р, річні, оперативні на місяць, квартал); 3)за типом (стратегічні, тактичні, оперативні, нормативні (бюджетні)); 4)за обєктом (предметною газуззю): (виробничі, маркетингові, капітального будівництва, матеріального забезпечення, кадрові, фінансові, організаційні). Вимоги до цілей: досяжність, гнучкість, конкретність, сумісність, вимірність. Постановка цілей:1)виявлення та аналіз тенденцій у внутрішньому та зовнішньому середовищі орг-ї; 2)встановлення цілей для орг-ї вцілому; 3)побудова ієрархії цілей; 4)встановлення індивідуальних цілей.
54. Сутність, ф-ції стратегічного управління організацією.

Стретегічне упр-ня охоплює основні показники діяльності, яких необ­хідно досягти до кінця планового періоду. 1. Стратегічний (генеральний) план. Складається на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом перспектив компанії. 2. Загальнокорпоративний середньостроковий (так­тичний) план. Є продовженням стратегічного і конкре­тизованим у нові проекти. 3.Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми. Складають для багатопрофільних або територіально розгалужених фірм. 4Оперативні плани: -загальнокорпоративні плани поточної діяльності, так звані господарські плани або плани прибутку, що розраховуються на один рік; відповідно до них підпри­ємство виготовляє і постачає на ринок товари і послуги; -поточні плани підрозділів, у т. ч. бюджетні, що доповнюють загальнокорпоративні плани поточної ді­яльності. 5.Програми (плани програми), проекти. Стратегічне планування — планування на перспективу, яке вка­зує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства. Розрізняють: 1)Наступальні плани. Передбачають розвиток орга­нізації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на но­ві ринки збуту, завоювання конкурентних переваг. Такі плани складають великі компанії, які мають потужний економічний потенціал. їх втілюють у плани та програ­ми розвитку організації, проекти і бізнес-плани. (План розвитку організації. Охоплює комплекс захо­дів, необхідних для створення нових сфер діяльності фірми; Програми. Як правило, визначають розвиток одно­го з важливих аспектів життя організації. Це програми з удосконалення технології, програми організації кон­тролю якості, програми обліку руху запасів тощо; Проекти^ Відрізняються від програм тим, що, орієн­туючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку ор­ганізації, мають певну вартість, графік виконання, тех­нічні й фінансові параметри, тобто високий рівень деталі­зації.; Бізнес-плани. Конкретизують у часі, просторі і за ре­сурсами програму дій, необхідну для успішної реаліза­ції підприємницької ідеї.) ; 2) Оборонні плани. Спрямовані на утримання орга­нізацією позицій на ринку і попередження банкрут­ства, їх складають середні та дрібні фірми. До них належить і ліквідаційний план, який охоплює реко­мендації щодо позбавлення від елементів, які пере­шкоджають розвитку організації. Отже, стратегічне упр-ня повинно включати всі складові планування, що забезпечить реалізацію стратегічних цілей і завдань, незалежно від того, носять вони насту­пальний чи оборонний характер.

55. Х-ка процесу стратегічного планування

Процес стратегічного планування здійснюється у певній послідовності: 1. Аналіз тенденцій у минулому. Він необхідний для об'єктивної оцінки поточного стану фірми як еконо­мічного суб'єкта і для визначення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Загалом цей аналіз ілюструє одну з трьох ситуацій: незмінна позитивна тенденція еконо­мічних результатів, тривала стагнація, незмінна нега­тивна тенденція. Але жодна з них не може слугувати ос­новою для прогнозування майбутнього. Вони мають ста­ти проміжною ланкою в складному ланцюжку аналізу стратегічних перспектив. 2. Аналіз та оцінювання факторів зовнішнього се­редовища фірми. Полягають у з'ясуванні тенденцій, загроз і шансів, а також можливих «виняткових» ситу­ацій, здатних якісно змінити минулі тенденції. Методика аналізу зовнішніх загроз та можливостей передбачає: -виявлення факторів зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства; -виокремлення факторів, які можуть відкрити підприємству нові можливості; -виявлення факторів, що можуть спричинити за­ грозу діяльності підприємства; -позиціювання факторів першої і другої групи за силою їх впливу на підприємство (включає: Аналіз факторів зовнішнього середовища непрямої дії (макрооточення), Аналіз факторів зовнішнього середовища прямої дії (мікрооточення, Вивчення споживачів., Вивчення постачальників, Вивчення конкурентів., Вивчення змін у чинному законодавстві.); 3. Аналіз та оцінювання внутрішнього потенціа­лу підприємства. Полягає в оцінюванні внутрішнього середовища підприємства, виявленні його сильних і слабких сторін.Внутрішнє середовище має декілька зрізів, які ха­рактеризують потенціал організації: маркетинговий, фінансовий, виробничий, кадровий. 4. Оцінювання ринкових позицій фірми. Передба­чає використання методу SWOT(абревіатура чотирьох англійських слів: сила, слабкість, можливості, загро­зи). Застосовуючи цей метод, можна встановити залеж­ність між виявленими сильними і слабкими сторонами фірми і загрозами та можливостями зовнішнього сере­довища.5 Вибір стратегії поведінки у межах періоду пла­нування (планового горизонту). Передбачає порівню­вання перспектив фірми у тих видах діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріори­тетів розвитку і розподілу ресурсів між різними видамидіяльності. 6. Аналіз шляхів диверсифікації. Полягає в оціню­ванні недоліків існуючих видів діяльності фірми і зна­ ходженні нових, перспективних, до яких слід перейти (або приєднати до існуючих). У такий спосіб фірма виз­начає нові цілі, завдання і напрями розвитку в прогно­зованому майбутньому. Наведена методологія стратегічного планування дає можливість сформувати оптимальний стратегічний план діяльності фірми, який відповідатиме її місії та ці­лям, враховуватиме її позиції на ринку і спрямований на забезпечення стійких конкурентних переваг у май­бутньому.
56. Розробка стратегії р-ку підприємства

Однією з найважливіших складових стратегічного плану діяльності фірми є розроблення загальної страте­гії. Оскільки стратегія фірми передбачає довгос­трокове планування, то більшість фірм складає довгос­трокові плани не менше ніж на 3 роки, а в окремих ви­падках — на 5—10 років. Важливим для плану­вання стратегії фірми є визначення місії (головної мети) її діяльності та розроблення комплексу цілей, які кон­кретизують загальну мету в часі й просторі і роблять чіткими та зрозумілими завдання кожного підрозділу та окремих працівників. Місія формулюється з огляду на сферу діяльності підприємства, його позиції на рин­ку, запити та вимоги споживачів, інтереси власників та інших членів організації і суспільства загалом. Місія організації — чітко окреслена ос­новна мета, що визначає сенс існування організації в суспільстві, її соціально-економічне призначення і є основою формування системи цінностей, якою мають керуватися всі працівники організації. Цілі конкретизують місію через кількісну і часову оцінку кожного напряму діяльності фірми. Вони вка­зують, чого конкретно треба досягнути, коли саме і хто за це відповідає. Визначення загальної стратегії передбачає три напрями загальної стратегії: 1)Стратегія стабільності (обмеженого зростання).Полягає у підтриманні існуючих розмірів підпри­ємства і напрямів його ділової активності. 2)Стратегія зростання. Передбачає збільшення розмірів фірми через нарощування виробничих потуж­ностей та освоєння нових напрямів діяльності шляхом самофінансування або через придбання чи злиття з ін­шими фірмами. 3)Стратегія скорочення. Використовується за умов несприятливих для фірми обставин. Ця стратегія поля­гає у «відсіканні зайвих» підрозділів чи видів діяльнос­ті, тобто тих, що перестали бути рентабельними; у пере­орієнтації ділової активності або самоліквідації.Загальна стратегія конкретизується у функціо­нальних стратегіях, які описують дії функціональних служб компанії, спрямовані на реалізацію загальної стратегії.

57. Види стратегій р-ку організації

Розрізняють такі види:1) Маркетингова стратегія — стратегія, спрямована на визначен­ня і врахування вимог зовнішнього середовища до діяльності ор­ганізації. Вона визначає: -які чинники зовнішнього середовища є стратегіч­ними і зумовлюють істотні відмінності в динаміці по­казників господарювання за умови здійснення різних видів підприємницької діяльності; -який рівень ефективності можна вважати нор­мальним (достатнім) за ниніпініх умов для конкретного різновиду стратегії фірми; -як зміняться показники ефективності певного ви­ду діяльності за умов зміни рівня конкуренції чи істот­ної корекції стратегії фірми; -як необхідно змінити стратегію, щоб за існуючих ринкових умов поліпшити показники результативності конкретного виду підприємництва.( 1. Стратегії концентрованого зростання, що в свою чергу складається з -Стратегія зміцнення позицій на ринку, - Стратегія розвитку ринку, - Стратегія розвитку продукту.; 2. Стратегії інтегрованого зростання: Стратегія зворотної вертикальної інтеграції., Стратегія вертикальної інтеграції, спрямованої вперед.; 3.Стратегії диверсифікованого зростання: Стратегія центрованої диверсифікації., Стратегія горизонтальної диверсифікації, Стратегія конгломеративної диверсифікації.; 4. Стратегії скорочення: Стратегія скорочення витрат., Стратегія збору врожаю, Стратегія скорочення, Стратегія ліквідації). 2) Стратегія виробництва — стратегія, спрямована на налагоджен­ня виробничого процесу фірми, її функціонування на стадіях ста­більності або зростання. Ефективність розробленої і здійснюваної фірмою загальної стратегії великою мірою залежить від стратегії виробництва. Три варіанти стратегії фірми у сфері виробництва: досягнення лідерства у мінімізації вит­рат, спеціалізація у виробництві продукції, фіксація певного сегменту ринку і концентрація на ньому зусиль фірми.( Досягнення лідерства у мінімізації витрат, Спеціалізація у виробництві продукції, Фіксація певного сегменту ринку і концентрація на н і-ому зусиль фірми). 3) Фінансова стратегія — процес формування і використання фі­нансових ресурсів, необхідних для реалізації базової стратегії фірми. Фінанси фірми є основою реа­лізації її загальної стратегії. З огляду на фінансові мож­ливості фірма може обрати стратегію, яка забезпечить їй значні й тривалі конкурентні переваги, або ж, за нес­тачі коштів, лише тимчасові. Фінансова стратегія фірми ґрунтується на результа­тах усебічного економічного аналізу її виробничо-госпо­дарської діяльності та фінансового стану. (Стратегія накопичення та споживання, Стратегія заборгованості, Стратегія фінансування інших функціональних стратегій та інвестиційних проектів).
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Схожі:

1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту iconПлан Сутність фінансового менеджменту. Розвиток фінансового менеджменту...
Матеріальною основою фінансового менеджменту є грошовий оборот підприємства, який спричинює зміну форм вартості І супроводжується...
1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту iconРеферат з курсу „Вступ до спеціальності”
Еволюція менеджменту як науки. Основні школи І напрямки у розвитку менеджменту
1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту iconДипломна робота Тема: Інформаційне забезпечення менеджменту шоу-бізнесу
Сутність І значення інформації та інформаційного забезпечення у процесі менеджменту
1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту iconРозділ Сутність функцій менеджменту як основи процесу управління
Розділ Системна роль функцій менеджменту в процесі управління І методи їх дослідження
1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту iconБюджетного менеджменту питання до іспиту
Поняття бюджетного менеджменту. Складові елементи організації бюджетного менеджменту
1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту iconСучасні теоретики менеджменту розрізняють такі концепції І підходи...
Сучасні теоретики менеджменту розрізняють такі концепції І підходи до розвитку науки управління: поведінкова концепція, системний...
1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту iconДокументаційне забезпечення системи менеджменту якості підприємств туристичної індустрії
Розглянуто питання документаційного забезпечення системи менеджменту якості на підприємствах туристичної індустрії в умовах інтеграції...
1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту iconДосвід освітнього менеджменту
Він є складовою проекту єс „Мережева взаємодія університетів-партнерів в реалізації багаторівневої системи підготовки та підвищення...
1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту iconДосвід освітнього менеджменту
Він є складовою проекту єс „Мережева взаємодія університетів-партнерів в реалізації багаторівневої системи підготовки та підвищення...
1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи до менеджменту iconКафедра менеджменту та економічної безпеки Східноукраїнського національного...
Обмін результатами наукових досліджень, обговорення актуальних питань теорії та практики менеджменту
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2014
звернутися до адміністрації
uchni.com.ua
Головна сторінка