13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу




Скачати 251.95 Kb.
Назва13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу
Сторінка1/2
Дата конвертації26.02.2013
Розмір251.95 Kb.
ТипДокументы
uchni.com.ua > Психологія > Документы
  1   2
Тема 13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління і формування стратегічної поведінки персоналу

1.Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін
2. Організаційна культура та стиль керівництва (лідирування) в системі стратегічного управління

3. Організаційний розвиток як поєднання організаційно-структурної та соціально-психологічної складових, що забезпечують ефективність стратегічних змін

4. Характеристика методів впровадження організаційних змін

  1. Мотивація та формування стратегічної поведінки



  1. Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін
    Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціально-психоло-гічне забезпечення, що передбачає відповідну організа-цію системи соціально-психологічного супроводження стратегічно-го управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві (рис. 5.20) або в разі нехтування ним — заважає.

    Рис. 5.20. Зв’язок розуміння сутності та ступеня реалізації стратегій

    Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персона-лу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим си-стемою стратегічного управління. Це проявляється в блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система соціально-психологічного супроводження покликана сприяти дося-гненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:
    соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’язків і відповідальності;
    організаційних, технічних, економічних та інших навичок, необ-хідних для подальшого функціонування підприємства;
    способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;
    системи стимулювання та винагороди;
    технологічних прийомів, операцій та процедур управління;
    складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.
    Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного супроводження стратегічних цілей, а також той факт, що будь-яке підприємство є не простою сумою особистостей, що до неї входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну організаційну силу. Завдяки соціально-психоло-гічним чинникам організація як система набуває як позитивних, так і негативних властивостей з точки зору стратегічного управління. Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування підприємства до змін.
    Система соціально-психологічної підтримки стратегічного управління має такі переваги:
    когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;
    розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;
    взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.
    Зв’язок контурів наведеної схеми (рис. 5.21) складний та взаємозалежний. Процеси у внутрішньому контурі формуються та розвиваються опосередковано як результат змін у зовнішньому контурі, а ті, в свою чергу, перебувають під впливом структурних, процесних (динамічних) і соціально-психологічних змін, які є реакцією на вимоги зовнішнього середовища.
    Однак складові внутрішнього контуру також впливають на зовнішній контур, якщо протягом певного часу вони склалися в конкретну систему, набули конкретного змісту та спрямованості. Системні характеристики внутрішнього контуру зумовлюють інерційність, яка має позитивні (стабілізація стосунків) і негативні (опір змінам) наслідки. Як правило, зміни в обох контурах мають характер фазових коливань, де й проявляється функціональна структура соціально-психологічної регуляції такої складної організації , як підприємство.
    Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокремити основні проблеми, які треба розв’язувати на підприємстві:
    зв’язок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (це знаходить відображення в концепції організацій-ного розвитку);
    система мотивації та практики винагороди (включаючи можливості професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;

    Рис. 5.21. Контури соціально-психологічної регуляції організаційної діяльності 
    взаємовідносини в системі «керівник – підлеглий», стилі та методи керівництва у стратегічній організації;
    формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в організаційній культурі, ставлення до ринку тощо).
    Система соціально-психологічного супроводження (забезпечення або підтримки) має сприяти розв’язанню цих проблем, що і є метою та змістом роботи цієї підсистеми.

    2. ^ Організаційна культура та стиль керівництва (лідирування) в системі стратегічного управління

    Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК склада-ється з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та ціннос-ті людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характеристиці моделей середовища, сутності стратегій, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для реалізації стратегічних планів, проектів і програм. Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підпри-ємстві й становлять основу ОК.
    Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству загалом досягти успіху. Цінності, формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілку-вання — у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поді-ляються, формуються кожним підприємством індивідуально.
    Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Один із прикладів наведено на рис. 5.22 [48].

    Рис. 5.22. Моделі організаційної культури
    Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про мож-ливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.
    Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансфо-рмація організаційно-культурних взаємин.
    Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на підприємстві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.
    У моделі (рис. 5.23) наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК, які треба змінити (або залишити в тому самому вигляді) [48]

Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні куль-турні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої інтереси та пере-конання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потре-бує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов’язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.
Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК. 



Рис. 5.23. Визначення послідовності дій залежно від зміни ОК в процесі впровадження стратегій

У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» підприємства формується через об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.
Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення (див. підрозд. 1.3). Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.
Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок. Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічно-го управління. Керівник-стратег повинен вміти (рис. 5.24):
творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень;
аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;
передбачати можливі варіанти розвитку подій;
розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;
проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;
уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.
Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.
На різних стадіях «життєвого циклу» підприємства керівник мусить поєднувати різні знання та навички, щоб здійснити необхідні заходи (табл. 5.2).

Рис.5.24. Зміст роботи керівника стратегічно орієнтованого підприємства

Таблиця 5.2
^ ЗАЛЕЖНІСТЬ ВИМОГ ДО ЗНАНЬ І НАВИЧОК КЕРІВНИКА ВІД СТАДІЇ «ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ» ТА КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ


^ Стадія «життєвого
циклу» організації

Конкурентна позиція організації

Сильна

Середня

Слабка

Розвиток

 

Знання сутності під­приємництва, навич­ки стратегічног о мислення

Комунікаційні та економічні знання, навички – «досвідченого полі­тика»

Знання з системної реструктуриза­ції, навички проведення комплексу змін

Стагнація

Фінансово-еконо­мічні та стратегіч­ні знання ; «зняття» прибутків, глоба­лізація діяльності

Економічні знання, особливо облікові, які дають змогу «керувати» витратами

Комунікаційні знання та навички, «схильність до колективної праці»

Занепад

Економічні та со­ціологічні знання, вміння перейти в іншу галузь з мінімальними вит­ратами

Економічні та пра­вові знання – навички відживших підсистем «лік­відатора»

Правові та економічні знання – вмін ня оформити банкрутство

Керівники, обираючи адекватні (або ні) заходи щодо подальшо-го руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.
Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.
Особисті якості керівника-стратега:
схильність до ризику, швидка реакція;
перспективність, свобода мислення, схильність до творчості;
твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто ці-леспрямованість;
уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авторитет;
схильність до навчання;
лідерські якості, «чарівність» і харизма;
чесність і чистота намірів;
комунікаційні якості тощо.
Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здат-ність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні «кар’єрні» стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очоли-ти стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджу-вати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній пра-ці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки. 


  1. ^ Організаційний розвиток як поєднання організаційно-структурної та соціально-психологічної складових, що забезпечують ефективність стратегічних змін
    Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєдную-ться суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного розвитку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР.
    Організаційний розвиток можна визначити як процес удосконалення фор-мальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособистісному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування організаційної культури. 
    Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності функціонування організації (як об’єкта управління).
    Умови ОР — наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовнішнього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській системах підприємства.
    Засобами досягнення ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу зміню-вати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомага-ють створити умови для більш інтенсивного використання людського потен-ціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.
    К. Левін — найвідоміший американський спеціаліст з впровадження ОР. Розглянемо детальніше його концепцію, яка базується на твердженні, що кожна організація має баланс (динаміч-ну рівновагу) двох різноспрямованих сил, які сприяють чи протидіють ОР.
    З метою ефективного впровадження змін він запропонував використовувати модель «силового поля». Згідно з цією моделлю об’єкти перебувають у рівнова-зі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, об’єкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи деградує. Не зменшуючи значення цього підходу, треба зазна-чити, що в соціальних системах практично неможливо кількісно визначити дію тих чи інших векторів. Дещо обмеженим є також твердження, що зміни в організації відбуваються лише за рахунок підсилення дії векторів, що сприяють позитивним змінам, і ослаблення інших. Наяв-ність такої ситуації неминуче породжує конфлікти, які практично неможливо остаточно розв’язати.
    Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та негативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін [40].
    Позитивні (фактори сприяння):
    усвідомлення необхідності проведення змін;
    організаційна криза;
    старіння продукції, технології;
    зміни законодавчих і економічних важелів;
    зміни цінностей та норм у працівників;
    зниження продуктивності праці, якості продукції;
    зміни стилю управління;
    використання концепцій поведінкових шкіл.
    Негативні (фактори протидії):
    бюрократична жорсткість структури;
    протиріччя в цілях;
    організаційна інерція;
    застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;
    невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;
    опір і побоювання змін.
    Концепція організаційного розвитку — це система ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відно-син між суб’єктом і об’єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окреми-ми ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взаємин – з зовнішнім середовищем.
    Важливим елементом реалізації концепції ОР є поєднання у відповідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персоналу, здатного працю-вати в межах нової організації, оскільки ОСУ є необхідною, але недостатньою умовою ефективного функціонування організації.
    Якість впровадження ОР значною мірою визначається тим, як повно доведено та усвідомлено зміст і необхідність організаційних перетворень, що, в свою чергу, залежить від рівня підготовки працівників для роботи в нових умовах. На таких засадах можна впроваджувати методи самооцінки діяльності (та контро-лю), а також елементи «управління на основі участі» в тій його частині, що стосується активної розробки пропозиції щодо вдосконалення процесу ОР.
    Водночас стратегічні програми ОР мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто і як може вносити корективи до структури і змісту діяльнос-ті з ОР; коли треба переходити до альтернативної програми ОР. Від цього залежать послідовність і порядок впровадження ОР. Це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за розробку і впровадження ОР.



  1   2

Схожі:

13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу iconСоціалізація як процес формування особистості рекомендаційний список літератури
Вимоги групи до поведінки індивіда спонукають його до вироблення відповідної лінії поведінки. Соціально-психологічне розуміння соціалізації...
13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу iconМетодика стратегічної оцінки підприємтсва Стратегічний аналіз життєвого...
У конкурентному середовищі неможливо обійтися без наукових методів аналізу стратегічної позиції І перспектив розвитку, оскільки зростання...
13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу iconОрганізація стратегічного планування діяльності підприємства будівельного комплексу
Відсутність стратегічного підходу до управління підприємством часто є головною причиною поразки в конкурентній боротьбі за ринкову...
13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу iconАналіз діяльності за минулий навчальний рік
Основною метою діяльності психологічної служби системи освіти є соціально-психологічне забезпечення процесу реформування освіти,...
13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу iconСоціально-психологічні методи
Ці методи спрямовані також на реалізацію соціальних І психологічних запитів організацій І їх персоналу: роль І статус особистості,...
13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу iconОсобистісні риси девіантного підлітка
Це сприяє виникненню й засвоєнню асоціальних та аморальних норм поведінки, втраті психічної стійкості до впливу негативних факторів...
13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу iconМода як соціально − психологічне явище зміст

13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу iconРекомендації щодо здійснення соціально-психологічного супроводу дітей...
Одним із напрямів діяльності навчальних закладів є впровадження в суспільну свідомість переваг здорового способу життя, формування...
13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу icon14 Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління
Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток І життєздатність. Обгрунтованість рішень,...
13 Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління І формування стратегічної поведінки персоналу iconЛекція Планування персоналу та оплати праці
Метою розроблення плану персоналу та оплати праці є визначення економічно обґрунтованої потреби підприємства в персоналі й забезпечення...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2014
звернутися до адміністрації
uchni.com.ua
Головна сторінка